Gerencia

Teoría de las Partes Interesadas

La Teoría de las Partes Interesadas afirma que en la economía moderna, las empresas obtendrán un mejor rendimiento si tienen en cuenta los objetivos de todas las partes interesadas (clientes, proveedores, sociedad) y no solo los intereses de los accionistas.


Edward Freeman desarrolla la Teoría de las Partes interesadas en su clásica publicación Strategic Management: A Stakeholder Approach (Freeman, 1984).

Las partes interesadas se clasifican en internas y externas. Las partes interesadas internas son:

  • Dueños

  • Empleados

  • Gerentes



Mientras que las partes interesadas externas son:

  • Clientes

  • Competidores

  • Proveedores

  • Gobierno

  • Grupos de Presión (ambientales, defensores de consumidores, etc.)

  • Medios de Comunicación

Freeman argumenta que las teorías administrativas tradicionales, en las que se tiene en cuenta únicamente el interés de los accionistas, no son capaces de analizar correctamente la forma de operar en el entorno de negocios moderno. La economía actual se caracteriza por cambios tecnológicos acelerados, nuevas relaciones industriales, mayor globalización e influencia de grupos de presión. Por ejemplo, General Motors es una empresa que falló en adaptarse a la globalización y a la mayor búsqueda de eficiencia, siendo superada por fabricantes de automóviles japoneses, mucho mas eficientes.

La Teoría de las Partes interesadas rápidamente ganó interés, pero también críticas. Uno de los principales problemas de la teoría es que muchos la interpretaron como una visión que mezcla negocios con moral. Otra crítica importante fue que dificulta la toma de riesgos inherente a los negocios, y que complica el gobierno de la empresa, al haber tantas partes interesadas que atender.


La teoría de las partes interesadas cuestiona uno de los supuestos mas usados por los gerentes tradicionales: que el principal objetivo de la empresa debe ser la maximización de beneficios. Desde el punto de vista de la economía, es interesante, porque se trata de una perspectiva que se aparta de la visión neoclásica de la economía.

Milton Friedman, quizás uno de los economistas mas famosos, sugiere que el único grupo que debe ser tenido en cuenta a la hora de tomar decisiones empresariales es el grupo de accionistas. Argumenta que los accionistas pueden decidir por sí mismos qué acciones sociales llevar a cabo, y no que los gerentes sean quienes decidan sobre la responsabilidad social de la empresa. La doctrina de Friedman es opuesta a la Teoría de las Partes Interesadas.

La aplicación de la Teoría de las Partes Interesadas requiere:

  1. Definir quiénes son las partes interesadas para su negocio en particular.

  2. Analizar las acciones empresariales teniendo en cuenta los resultados sobre cada una de las partes interesadas, poniendo menos énfasis en los indicadores clave de rendimiento. (KPI). Usualmente, muchos cambios tienen como resultado que una parte interesada verá disminuida su utilidad en el corto plazo, mientras que otra parte interesada la podrá aumentar.

  3. Modificar acciones. Seamos realistas, en la mayor parte de las empresas se aplica la doctrina de Friedman, ajustándose a la normativa legal y modificando comportamientos empresariales solo bajo la influencia de grupos de presión o para evitar riesgos de mala publicidad. La Teoría de las Partes Interesadas requiere la reevaluación de cada actividad, y su posible modificación.

La teoría de las partes interesadas es uno de los marcos de referencia mas importantes dentro de la planeación estratégica. Otros marcos de referencia importantes dentro de la planeación estratégica son el tablero de comando, la matriz de Ansoff y la teoría de Valores Disciplinas.

Ley de Goodhart

La Ley de Goodhart indica que las personas pueden anticipar los efectos de una política cuando evalúan los resultados de sus acciones, y de este modo, tendrán en cuenta la política a la hora de tomar decisiones.


La Ley de Goodhart es un adagio muy importante a la hora de definir políticas económicas o empresariales, como también a la hora de analizar los resultados de esa política. También se conoce como "Dilema de Goodhart".

Cuando la política se enfoca en una sola medida, las personas comienzan a optimizar esa medida en particular. Es decir, ante un cambio en los incentivos, modifican su comportamiento buscando maximizar su beneficio individual. El resultado final puede ser una disminución del bienestar general.

Ejemplos de la Ley de Goodhart



Un buen ejemplo es lo que sucedió en India, cuando ese país estaba bajo control británico. Buscando disminuir la cantidad de serpientes venenosas que andaban sueltas por las calles, el gobierno comenzó a ofrecer dinero a cambio de cada Cobra muerta que se entregue.

En un comienzo, la medida pareció ser exitosa: la gente comenzó a matar cobras y a entregarlas al gobierno. Pero luego de un tiempo, muchos se dieron cuenta que era mas fácil criar cobras que cazarlas. Florecieron criaderos de cobras cuyo negocio consistía en entregar cobras muertas al gobierno, a cambio de dinero.


Cuando el gobierno se dio cuenta de esta estrategia, decidieron eliminar el programa de compensaciones. ¿Adivinas qué pasó cuando el gobierno eliminó el programa? Los criadores de cobras dejaron libres a muchas serpientes. ¡La cantidad de serpientes sueltas en las calles aumentó!

¿Qué lecciones podemos aprender de este caso? Cuando se pone énfasis en una medida a optimizar, las personas pueden manipularla para maximizar cierto objetivo.

La Ley de Goodhart usualmente se conoce de la siguiente manera:

Cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.

Charles Goodhart

Charles Goodhart es un economista británico nacido en 1936. Fue miembro del Comité de Política Monetaria del Banco de Inglaterra y profesor de la London School of Economics. La Ley de Goodhart se hizo popular cuando Goodhart publicó un paper en 1975, que criticaba la política económica de Margaret Thatcher.

Interpretaciones de la Ley de Goodhart

La formulación original de Goodhart era:

Cualquier regularidad estadística observada tenderá a desplomarse una vez se presione para utilizarla con propósitos de control.Goodhart, 1975

La Ley de Goodhart es importante en política económica y en la administración de empresas. La ley está implícita en la idea de las expectativas racionales: las personas son conscientes de las implicaciones de sus acciones y actúan de acuerdo a ellas.

Una hermosa formulación de la Ley de Goodhart es la realizada por Jón Danı́elsson, un economista que enseña en la London School of Economics:

Cualquier relación estadística fracasa cuando se usa como propósito de política. Jón Danı́elsson

Ejemplos de la Ley de Goodhart

- Optimización para buscadores: Durante mucho tiempo, Google usó un sistema llamado PageRank para ordenar los resultados de búsqueda. PageRank usaba los vínculos desde otras páginas como un proxy de la calidad del resultado, y las páginas que tenían mas vínculos subían en las posiciones de los resultados de búsqueda.

Cuando la Ley de Goodhart entró en acción, muchos webmaster comenzaron a intercambiar vínculos entre sus páginas o a crear "granjas" de vínculos, para mejorar sus rankings.

Google cambió su algoritmo para ordenar los resultados. Para evitar que la Ley de Goodhart entre en acción nuevamente, muchos aspectos del algoritmo actual no son públicos.

- Objetivos de Ventas: en muchas empresas de venta, se establecen objetivos a vendedores para aumentar su productividad. Por ejemplo, un vendedor de autos puede obtener un bono de $1000 si vende mas de 20 autos por mes.

Esto puede tener dos consecuencias negativas: cuando se acerca fin de mes, quienes no hayan logrado vender mas de 20 autos se apresurarán para lograr el objetivo haciendo muchas llamadas y ofreciendo descuentos que no habrían ofrecido en circunstancias normales.

También, los que sí hayan logrado vender mas de 20 autos, tendrán menos incentivos para aumentar el número de ventas: cerca de fin de mes preferirán posponer sus ventas hasta que comience el mes siguiente.

Estas estrategias pueden ser perjudiciales para la empresa en su conjunto, a pesar de que pueden ser beneficiosas para cada uno de los vendedores.

- Cupones de Descuento: Cuando empresas ofrecen cupones de descuento regularmente, los clientes pueden retrasar compras para obtener un descuento en el futuro.

- Call Centers: Muchos call centers establecen objetivos de tiempo promedio de llamada, como tres minutos por llamada en promedio. Para cumplir con este objetivo, los operadores pueden apresurarse a terminar sus llamadas mas rápida, lo que implica que en muchos casos la calidad de atención al cliente disminuirá para reducir el tiempo de llamada, en especial, los operadores evitarán llamadas que impliquen largas conversaciones, sin tener en cuenta la importancia de las mismas.

- Notas Escolares y Universitarias: Las calificaciones en los exámenes se usan como proxy de la calidad académica. Estudiantes están memorizando para rendir exámenes con buenas notas en lugar de aprender en profundidad y relacionar contenidos entre diversas materias de estudio.

- Publicaciones Académicas: en el mundo académico muchas veces se tiene en cuenta la cantidad de trabajos publicados en revistas académicas como un indicador de la productividad de un investigador. Los académicos, para lograr que sus trabajos sean publicados, tienen incentivos para manipular sus datos y de este modo lograr significancia estadística en sus investigaciones, por ejemplo, usando sets de datos menores que los originales. Puede existir un sesgo en las publicaciones, dado que los trabajos que no lograron significancia estadística no fueron publicados y no se encuentran disponibles.

Implicaciones para el Análisis de Datos

Cuando un modelo basado en datos del pasado se aplica en el "mundo real", las personas pueden comenzar a cambiar su comportamiento en respuesta a la aplicación del modelo, lo que lo podría invalidar.

En Data Science, la Ley de Goodhart se puede expresar como "El comportamiento puede variar como consecuencia de la presencia del modelo."

Se pueden realizar pruebas para testear la presencia de la Ley de Goodhart. Por ejemplo, se puede verificar si existe un cambio estructural luego de que se haya aplicado el modelo.

¿Cómo superar la Ley de Goodhart?

No existe una solución simple al problema planteado por la Ley de Goodhart. El comportamiento humano es complejo y difícil de modelar.

Una primera opción es usar mejores medidas, que tengan en cuenta múltiples factores.

Cuando no es necesario comunicar explícitamente las recompensas, no hacerlo puede lograr que los agentes no tengan un proxy que optimizar. Las personas usarán el sentido común para optimizar objetivos amplios.

Teniendo en cuenta el comportamiento social de los grupos humanos, para evitar los problemas ocasionados por la Ley de Goodhart, en muchos casos puede ser útil evitar grandes grupos de trabajo y jerarquías. De este modo, se evita la introducción de objetivos o Key Performance Indicators (KPIs o Indicadores Clave de Rendimiento). Los grupos pequeños naturalmente pueden comenzar a optimizar una diversidad de indicadores como medida de su éxito.

Resumen y Conclusiones

La Ley de Goodhart es un fenómeno que se presenta en muchas areas de negocios y científicas. Los hacedores de política, analistas de datos, científicos y administradores deben tener en cuenta la Ley de Goodhart a la hora de diseñar indicadores de rendimiento, y evitar caer en el error de usar recompensas basadas en indicadores cuando la introducción de esta política puede traer consecuencias indeseadas.

Planeación Estratégica

La planeación estratégica es una actividad administrativa y un proceso organizacional que define la dirección y el objetivo de una organización en el largo plazo. Una estrategia define en qué negocios debería estar la organización en el largo plazo, y cómo se deberían asignar los recursos para lograr los objetivos. La estrategia debe enfocarse en los clientes. Dos opciones son claves: qué clientes servir; y cómo otorgarles mayor valor agregado.


Una estrategia sirve de ayuda para que los administradores tomen medidas que estén en línea con la visión, ante el surgimiento de nuevas amenazas y oportunidades. Cuando la situación empresarial se complica, un plan estratégico sirve de guía para afrontar la tormenta. Si bien la planeación estratégica es una actividad orientada al largo plazo, permite y ayuda a desarrollar planes y objetivos de corto plazo. Sirve de guía para los administradores de nivel medio.

El proceso de planeación estratégica suele ser largo. Puede incorporar investigaciones de mercado y de tendencias tecnológicas. A pesar de esto, el documento que muestre la estrategia debe ser simple y fácil de comprender. Cuando se muestra la estrategia de forma simple y fácil de comprender, es mas probable que los administradores de diversas áreas se ajusten al plan estratégico.

No existe una fórmula exacta o un proceso previamente diseñado que lleve a la creación de un plan estratégico, pero definiremos algunos pasos básicos que sirven como guía a la hora de diseñar la planeación estratégica. El proceso de planeación estratégica debe incluir el pensamiento creativo y la comprensión de las habilidades organizativas particulares a la empresa en cuestión. En grandes y medianas organizaciones, la planeación estratégica debería ser un trabajo en equipo que incluya las opiniones de múltiples personas, desde administradores hasta empleados. Y también puede incorporar la perspectiva de proveedores y de clientes. El apoyo de un consultor externo puede ser muy valioso.


Un término similar al de planeación estratégica es la planeación de largo plazo. Sin embargo, existen diferencias que deben ser tenidas en cuenta a la hora de analizar estos conceptos. La planeación estratégica pone mas énfasis en la adaptabilidad de la organización ante cambios en el entorno. La planeación de largo plazo no realiza predicciones de cambios en el entorno. Además, y este es un aspecto fundamental de la planeación estratégica, supone que ciertos aspectos tanto del entorno como internos a la organización, pueden ser influenciables mediante acciones deliberadas. La planeación de largo plazo no necesariamente cuestiona explícitamente porqué la organización decide estar en tal o cual negocio. La planeación estratégica sí cuestiona los supuestos y fundamenta porqué conviene estar en un mercado o no.

Pasos de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica debería incluir los siguientes pasos:

1- Definir o revisar los valores, visión y misión de la organización.

2- Llevar a cabo un análisis del entorno

3- Desarrollar una serie de objetivos de largo plazo

4- Desarrollar un plan de acción para lograr esos objetivos

5- Desarrollar procedimientos para monitorear el progreso y modificar la estrategia o el plan de acción basándose en cambios objetivos en el entorno


1- Definir o revisar los valores, visión y misión de la organización.

  • Los valores describen la cultura deseada de una organización. Son principios que guían el comportamiento de los miembros.

  • La visión expresa dónde quiere estar la organización en el futuro, es decir, cómo se ve la organización en el futuro.

  • La misión describe en qué negocio opera la organización, ahora y en el futuro. Cuál es el valor agregado que brinda la organización a sus clientes y usuarios. Es decir, el propósito de la existencia de la organización.

A la hora de desarrollar el plan estratégico, estos elementos deben ser tomados en cuenta en cada una de las partes del proceso. También deben ser comprendidos por cada uno de los miembros pero especialmente por los administradores.

2- Llevar a cabo un análisis del entorno

En esta etapa, la planeación estratégica debe evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, ante el entorno presente y futuro. Y como es posible adaptarse para aprovechar al máximo los futuros cambios del entorno o modificar algunos aspectos del mismo.

Un método que se aplica en esta etapa es el análisis DAFO. El análisis DAFO se denomina así por las siglas de:

- Debilidades

- Amenazas

- Fortalezas

- Oportunidades

Las debilidades y fortalezas están relacionadas con elementos internos de la organización, mientras que las amenazas y oportunidades están relacionadas con elementos del entorno. El análisis DAFO ayuda a identificar la posición de la compañía con respecto a sus competidores. La planeación estratégica debe buscar maximizar las ventajas de la organización.

En el marco de la planeación estratégica, se debe intentar buscar y analizar tendencias actuales y datos de analistas para intentar tener una visión del entorno futuro, y anticiparse al mismo mediante un plan de acción.

3- Desarrollar una serie de objetivos de largo plazo

Teniendo en cuenta lo analizado anteriormente, la empresa debe buscar lograr una ventaja competitiva en relación a sus competidores y cumplir su misión de forma mas eficiente.

Los objetivos de largo plazo muestran con elementos concretos la visión de la organización. Los objetivos de largo plazo pueden ser medibles o cuantificables, lo que será muy útil a la hora de realizar un control. Por ejemplo, lograr un market share del 30% dentro de 5 años o obtener un margen de ganancias del 20% dentro de 3 años. Otros objetivos pueden no ser tan fácilmente medibles, pero son igual de importantes. Por ejemplo: lograr una capacidad de innovación empresarial que coloque a la empresa en una posición de lanzar los productos mas innovadores o alinear el comportamiento de los empleados con una cultura organizacional que promueva la colaboración entre las diversas áreas de la empresa.

4- Desarrollar un plan de acción para lograr esos objetivos

El siguiente paso es definir medidas y acciones concretas a llevar a cabo, y un plan de asignación de recursos para lograr las metas definidas anteriormente.

Muchos analistas y consultores indican que la parte mas difícil de la estrategia es la implementación. Ir de una serie de objetivos generales a definir claramente qué medidas tomar, puede ser la clave que defina el éxito de la planeación estratégica.

5- Desarrollar procedimientos para monitorear el progreso y modificar la estrategia o el plan de acción basándose en cambios objetivos en el entorno

La planeación estratégica es un proceso continuo. La estrategia puede ser mejorada a medida que la organización adquiere mas información y experiencia, pero también cuando el entorno cambia en relación a lo predicho, o bien se vislumbran cambios que requieran ajustes en la estrategia.

Existe el peligro de que los administradores sobrestimen su capacidad de anticipar cambios en el entorno y se mantengan con una estrategia fija, a pesar de cambios sustanciales en el mercado.

Tampoco se debe caer en la trampa de decir que el futuro es totalmente impredecible y por lo tanto no habría necesidad de tomar decisiones basándose en cosas que están fuera de nuestro control. Muchos administradores encuentran mas fácil seguir este supuesto y, a veces sin darse cuenta, comienzan a copiar las decisiones exitosas de los competidores. Sin embargo, esta forma de actuar llevará a que los cambios estén siempre un paso por detrás de la competencia. Tampoco permitirá que la organización sea una fuente de cambio disruptivo, quizás desaprovechando valiosas oportunidades.

La evaluación del cumplimiento de las metas también forma parte de esta etapa de control. Ante el desvío de los valores observados con relación a los objetivos, se debe analizar la causa de los desvíos y tomar las medidas correctivas que sean necesarias o bien evaluar si hubo un fallo en la formulación de supuestos.

Cuando la planeación estratégica es vista como un proceso continuo, se convertirá en un activo que otorgue a la empresa una ventaja competitiva en el largo plazo.

La Consultoría Externa y la Planeación Estratégica

Un consultor externo puede ser de gran ayuda en el proceso de planeación estratégica.

Un consultor externo puede tener una visión mas amplia e informada del contexto en el que opera la empresa, pero también, una visión externa e independiente puede brindar un mejor diagnóstico de los procesos internos y el funcionamiento organizacional que un empleado de la organización.

Adicionalmente, un consultor externo especializado puede tener mas experiencia en el desarrollo de planes estratégicos, dado que probablemente ya haya ayudado a diferentes organizaciones en procesos similares.

Ambos hechos son especialmente ciertos en el caso de organizaciones que nunca desarrollaron un plan estratégico o que necesitan revisar a fondo su plan estratégico actual.

Resumen y Conclusiones

La planeación estratégica se refiere al desarrollo de un plan de acción para lograr una serie de objetivos determinados. Incluye una evaluación de la organización y el contexto. El foco de la estrategia está en el futuro y cómo la empresa debería reaccionar ante los cambios que se avecinan. Sirve como guía para asignar recursos. Tomada en cuenta como un proceso continuo, la planeación estratégica se transforma en un activo clave para el éxito de la organización.

Organizaciones Económicas



Las organizaciones son un conjunto de personas con recursos (físicos, monetarios, tecnológicos, conocimiento, etc.) que interactúan entre sí y con el entorno, con una finalidad específica, como puede ser proveer un bien o servicio.

Clasificación de las Organizaciones Económicas

Con fines de lucro (empresas)



Obtienen un beneficio económico por la realización de sus actividades. En las economías capitalistas, la provisión de gran parte de los bienes y servicios de una economía se realiza a través de este tipo de organizaciones. Venden sus productos o servicios al mercado, a un precio (en promedio) superior al costo de producción.

Gubernamentales



Pertenecen al Estado. Su objetivo principal no es la obtención de un beneficio económico, sino la provisión de algún producto o servicio que el gobierno considere conveniente, por ejemplo, en el caso de bienes públicos. Los ejemplos son el Departamento de Transporte, el Banco Central, el Departamento de Trabajo, etc.

Pueden existir organizaciones gubernamentales internacionales, como las Naciones Unidas o la OCDE.

Privadas sin fines de lucro

Brindan bienes y/o servicios, pero su finalidad no es la obtención de un beneficio. Pueden tener clientes y cobrar un precio por los bienes y servicios que venden. Las organizaciones sin fines de lucro pueden recibir donaciones de particulares, de otras organizaciones y del gobierno. Sus ingresos son utilizados para financiar sus actividades pero no son repartidos en forma de utilidades. Pueden obtener beneficios, pero generalmente son ahorrados en forma de reservas, o invertidos en capital. Ejemplos de este tipo de organizaciones económicas son las cooperativas, los sindicatos, etc.

La Gestión Administrativa Proactiva

Autores: Lcda. Luisa Caviedes Granizo y Eco. Félix Campoverde Vélez


El equipo gana, con los mejores en cada lugar y circunstancia, con empoderamiento ganador

Organizar es una tarea importante de los gerentes y supervisores que no siempre se entiende o aprecia. Sin embargo, una vez establecido los objetivos y los planes de la empresa, la función de organizar pone en marcha el proceso de ver dichos objetivos y planes se llevan a cabo logrando eficiencia, eficacia y efectividad en los resultados logra posesionar la estrategia que hizo posible la implementación de la pro-actividad del recursos humano y los resultados financieros. En todo caso el proceso de toma de decisiones casi siempre se enmarcara en: 1) Identificación del problema, 2)Identificación de los criterios de decisión, 3) Ponderación de criterio, 4) Desarrollo de alternativas , 5) Análisis de alternativas, 6) Selección de una alternativa y 7) Implementación de la alternativa, y Evaluación de la efectividad de la decisión.

Cualquiera que sea la estrategia y mecanismo con los cuales se lograron ciertos objetivos, estos casi siempre se construye sobre los intereses comunes que trabajadores, administradores y empresarios, que tienen dentro de la organización, ya que desgraciadamente, con mucha frecuencia lo que se enfatiza es precisamente lo contrario: los interese opuesto, al respecto dice Carlos Slim El éxito no es hacer bien o muy bien las cosas y tener el reconocimiento de los demás. No es una opinión exterior, es un estado interior. Es la armonía del alma y de sus emociones, que necesita del amor, la familia, la amistad, la autenticidad, la integridad


Las empresas que siguen con la imagen del supervisor con actitud imponente logran resultados hasta el límite que el miedo les impone. Pero cuando se deja de percibir esta imposición, cada cual hace lo que quiere, más aún cuarta la pro-actividad, eficiencia, efectividad, y eficacia en la participación activa en los procesos de cada individuo.

Quienes tienen años trabajando en el área de supervisión y gestión del área de recursos humanos han observado los cambios producidos en administración en el mundo entero. Estos cambios se dieron por una necesidad imperiosa en mejorar la producción de cada empleado y vendedor. Así por ejemplo, para ser supervisor o jefe de ventas se requiere que fuese fiel, serio, rígido, duro, callado, que se intereses en el trabajo.

Ahora sabemos que para lograr Empowerment.1para que nuestros colaboradores funcionen, en necesario: El empowerment es una vía de capacitación para empoderar a todos los empleados, y sea auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos con los que contemos, bien sean humanos o de medios.


1.- Implementar una política de compromiso

2.- Lograr un estilo de trabajo en equipo, apoyada por el gerente o supervisor que haga crecer a quienes integran su organización empresarial. Carlos Slim dice: Muchas veces cometerán errores, es usual y humano, traten siempre que sean menores, acéptenlos, corríjanlos y olvídenlos

3.- Tener un supervisor que enseñe, capacite, fije objetivos, evalué el desempeño y corrija sobre la marcha en pro del mejoramiento continuo.

4.- Generar excelente clima de trabajo acorde a la visión y misión de la empresa sin faltar los códigos de ética de ésta. , como dice Carlos Slim El trabajo bien hecho no es sólo una responsabilidad, es también una necesidad emocional.

Hay que recordar que el supervisor o gerente, no está para reemplazar al que no hace; el supervisor está para que todos se involucren hagan, esa es su misión fundamental, ya que el “Palo y estate-quieto” sin más contemplación, ha demostrado su ineficacia para el triunfo y el crecimiento de la empresa moderna hace tiempo. Los directivos de ese estilo se encuentran en retirada y tienen cada vez menos demanda.

Todo gerente o director debe dirigirse con efectividad a sus empleados, de manera que sus acciones repercuten favorablemente en el trabajo de esto y, en consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Hacerlo beneficiara la marcha económica de la empresa.,

Es lógico que nadie pudiera imaginar una operación en el quirófano si no hay equipo de trabajo, ni un viaje a la Luna con astronautas enemistados porque tienen diferente ópticas y provienen de países y culturas totalmente distintas.

Sólo las empresas que tienen una política y estilo de supervisión proactiva son las que sobresalen, las que tienen equipos ganadores jugando con cada uno de sus integrantes en posiciones estratégicas donde ponga en acción sus habilidades y destrezas (los dones que Dios les ha dado).

En usted ésta la marca, decídase generar equipos dirigidos profesionalmente, que logren marcar la diferencia, levantando la moral del equipo, estimulando una actitud proactiva; aumentando la efectividad y la producción de cada quien, mejorando la calidad humana y resultados financieros. Con Fe, alegría, optimismo.- Pero no la sandez de cerrar los ojos a la realidad.

No cabe duda que los tres aspectos básicos para la excelente gestión y supervisión en la administración del recurso humano es:

1.- La motivación

2.- Comunicación

3.- Liderazgo

1- La motivación ha de tener dos ramas de acción diferenciada pero que confluye sobre cada empleado:

La motivación económica que apoyándose en sueldo e incentivos anime al trabajador a volverse en su tarea y en su rendimiento personal.

La motivación psicológica y personal que, apoyándose en la ilusión de proyecto común en la necesidad de mejorar la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita en él y en sus aportaciones se consiga una motivación hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia. (Sentirse creativo y útil en la sociedad para el bien común)

2.- La comunicación en sus diversas vertientes horizontales y verticales que vivifiquen los objetivos y metas que ha de conseguirse sin mirar de espaldas a la realidad de la empresa, con claridad, objetividad, coherente y oportuna. La comunicación entre individuos de igual estatus (horizontal), entre superiores y subordinados (vertical: ascendente y descendente) y entre personas de distinto estatus ubicados en diferentes líneas de mando (diagonal) constituyen los modos básicos de los flujos de in formación. Aimery de Narbone (1990) dice: Si yo no comunico, otros ocuparán mi espacio; si no hablo de mí mismo, otros lo harán por mí, lo harán menos bien que yo, y, si no quiero estar en situación de desmentir, hace falta que tome la iniciativa.

La comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho de otra manera, la comunicación en la organización es un instrumento de gestión y de dirección que, en cuanto a su definición, funciones y aplicación depende de las políticas, las estrategias y las posiciones que adopta la organización en cada situación concreta.

3.- El Liderazgo es un tema que sin duda ha sido fuente de muchos capítulos y seminarios empresariales,

¿Cómo ser líderes en la propia empresa?, ya que todo asumen que el líder arrastra y, por tanto, un director se llevará detrás a su gente en pos de los objetivos que persiga.

Es sin duda que el estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (los líderes nacen o se hacen?), entre otros.

¿Cómo alcanzar el liderazgo…?. El líder no predica desde la sombra, Se pone al frene, de la forma que se le vea, anima, empuja, apoya y así tira del grupo en pos de las metas de la organización, por lo cual el líder, para serlo, ha de ser creíble, autentico. No postizo, ya que lo ficticio se nota al percibirlo evitando los efectos positivos en la organización empresarial.

El líder no cae en el favoritismo ni en componendas del personal, No se rodea de aduladores emboscados ni torpes sin futuros, a estos lo aparta y busca los mejores de entre sus gente primero, ya lo decía alguna vez John Maxwe El valor de un gran líder para cumplir su visión viene de la pasión, no de la posición.

El líder es exigente y comprensivo; exige que sus empleados cumplan con sus deberes y obligaciones, también comprende las circunstancias personales y sus características psicológicas, confía en sus empleados pero vigila que cumplan.

El líder está en las buenas y malas para animar a continuar sabe cuándo detenerse y tomar decisiones rápida y lentas ya como dice: John Sculley: El futuro pertenece a aquellos que ven las posibilidades antes de que sean obvias.

Delegación

Submitted by Anónimo on 2 March, 2011 - 13:38

TRABAJAR EN EQUIPO CON METALIDAD GANADORA



“DELEGACIÓN DE FUNCIONES ADMINISTRATIVAS”

Elaborado por:

Félix Campoverde Vélez y Luisa Caviedes Granizo.

La confianzas en si mismo y en la organización, incrementan la Eficacia, Eficiencia y Efectividad en los procesos empresariales.

El asumir un cargo en cualquier lugar, implica un acto de responsabilidad personal y de arraigo en el libre albedrío, ya que se deberá responder a los resultados esperados por quienes depositaron la confianza al delegar tal o cual función, a la cual estamos comprometidos actuar con transparencia, responsabilidad, ingenio, confianza, dedicación, humildad, fortaleza y liderazgo en la cadena de los procesos empresarial, sin dejar de considerar que en la gestión del recurso humano, se la realiza con el personal colaborador, altamente calificado, capacitado en la sólida estructura organizacional con recursos tecnológicos adecuados e Instalaciones funcionales para el excelente desempeño de sus actividades. En este contexto consideraremos los importantes temas para delegar eficazmente las funciones y obtener una gestión eficaz.


La delegación como definición, es el acto de asignar a un subordinado la autoridad y la responsabilidad formal para realizar actividades específicas, exige cambiar no sólo la manera de pensar y de actuar, si no hasta la forma de querer ya que se debe responder a la visión y misión establecida por la Junta Directiva de la empresa.

El delegar eficazmente permitirá asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad adecuada. Esto beneficiara tanto a usted como los miembros del equipo, pues recibir una tarea nueva mejora los conocimientos del que la asume. Además, asegura que el trabajo se efectué a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el interés en el tema.

Cuándo usted delega, asigna a otro miembro de su equipo no solamente tarea, sin no además el poder y la autoridad para efectuarlas.


Por lo que podemos decir que la Delegación de Funciones, está relacionada con la planificación y organización, por una parte y por otra parte con el liderazgo - motivación, control, y resultado de desempeño, para el mejoramiento continúo.

1.-El temor a delegar ciertas funciones a trae costo que satisfacciones.- Las funciones no son delegadas por:

Usted es mejor que sus compañeros y no tiene confianzas en sus compañeros

Usted tiene una gran satisfacción de determinar aspectos del trabajo y teme perderla

Tiene la firme convicción de que si no lo hace usted mismo, no estará bien hecha

¿El asignar y delegar el trabajo es cuestión de confianza?

-Sin duda, que si su equipo tiene una gran carga de trabajo.

-¿Qué resolverá usted, y que encargará a los demás miembros del equipo?

Son preguntas que se enmarca en entre dudas y temores, así como también en el profesionalismos que de adopte. Antes de delegar debemos hacernos ciertas preguntas:

a¿Cuál es la necesidad para delegar?

b¿A que obedece el requerimiento departamental o sección?

c¿Cuál es el nivel de responsabilidad que se precisa: Temporal o Permanente?

d¿Qué medida de control concurrente se tomará y cual será el indicador de evaluación?

e¿La persona idónea se encuentra en la empresa y en que departamento o tendrá que contratarse con que perfil requerido mínimo?

3.-Forma de delegar y consecuencias probables se podría identificar:

1.- Miedo a Delegar

Causas porque no se delega:

Miedo a perder el control

Porque si la delegación es exitosa, se comprenderá que el gerente no es indispensable

Porque se teme que el subordinado no cumpla como se espera de él.

Porque el gerente es ingenuo y desconfiado.

Consecuencia Probable: El gerente seguirá acumulado de trabajo y los subordinados no se sentirán motivados, y el crecimiento y desarrollo de éstos se verá frenado o estancado.

2.- Delegar solo migajas o simples tareas.

Se provoca por el miedo a delegar y en consecuencia probablemente existirá mínima motivación e iniciativa en el subordinado; como resultado ineficiencia en los procesos.

3.- Descargar la responsabilidad.

En ocasiones, suele ser una especie de manipulación del gerente sobre el subordinado para evitar problemas aquél.

Consecuencia probable.- El subordinado se resentirá cuando se dé cuenta, con todos los problemas inherentes a ello.

4.- Delegar responsabilidad.

Pero no autoridad, la cual sabemos debe ir paralela a la responsabilidad

Consecuencia probable.- Frustración y desmoralización en el subordinado, lo que podría ocasionar conflictos internos.

5.- Delegar en contra del subordinado.

En ocasiones ocurre cuando el subordinado no desea asumir nuevas responsabilidades o cuando el gerente lo decide apresuradamente para pasar el mono.

Consecuencia probable.- Resentimiento en el subordinado, distanciamiento entre Jefe subordinado.

6.- Delegar demasiado poder.

Es frecuente en gerentes muy paternalistas, que buscan más el efecto de su gente que la eficiencia.

Consecuencia probable.- Excesiva descentralización como consecuencia ineficiencia en las acciones y falta de autoridad.

El vuelos de los gansos, el trabajo de las hormigas, el convivir de las ardillas todo esto expresa el arte de la vida ordinaria saber vivir

7.- El Gerente se comunica mal a sus subordinados.

Consecuencia probable.- Ineficiencia en los procesos y pérdida de recursos

8.- Manipulación ascendente

Cuando el subordinado le devuelve el mono al gerente es decir, le devuelve la responsabilidad delegada, con el pretexto de que necesita ayuda.

Consecuencia probable.- Posible stress en el gerente, autoridad tambaleante.

Por lo expuesto la delegación de funciones y responsabilidades, no es fácil tarea a desempeñarse correctamente, por tal motivo se requiere de conocimiento de los procesos empresariales y del personal con el cual contamos, ya que la motivación y organización de las energías humanas en pos de los objetivos y metas propuestas deben estar bien alineadas y comprendidas.

4.- La ventaja al delegar:

Aumento del tiempo disponible.

Facilita la comunicación organizacional

Involucra e identifica a los grupos de trabajo especializándolos.

Motiva al trabajador.

Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y crea cultura de mitigación de riesgo en los procesos a tiempo, creando responsabilidad organizacional.

5.-Consideraciones para la delegación Eficaz.-

1.Identificar y decidir que actividad es la que se va delegar

2.Seleccionar la persona que se va delegar

3.Definir previamente el tipo y grado de delegación.

4.En lo posible debemos delegar en función de objetivos, no de tareas.

5.Capacitar oportunamente al subordinado

6.Definir los puntos de control

7.Comprobar que el o los subordinados han comprendido, los objetivos; resultados ha conseguirse; normas y procedimientos; limitaciones y responsabilidades.

8.Conceder la autoridad correspondiente a la responsabilidad

9.No aceptar la devolución de la responsabilidad delegada (“Pase del mono…”)

10.Tener presente que toda delegación incluye un riesgo inherente.

11.Delegar de forma motivadora y consciente de lo que se quiere alcanzar.

No cabe duda que la delegación eficaz significa que el líder tiene la suficiente confianza en los integrantes de su equipo para estar seguros de que realizarán la tarea rápida y satisfactoriamente.

Cabe mencionar que el acto de comprometerse genera acuerdos, sobre el respeto, la honestidad, y la competencia. El primero significa valorar la dignidad humana del otro; el segundo, actuar.

6.-El trabajo inteligente y creativo

en lugar de intensamente; permite identificar:

1.¿Qué tipo de trabajo es posible eliminarlo o automatizarlo?;

2.¿Cuáles procesos se deben rediseñar?,

3.¿Qué actividades es posible delegar?

El tiempo que dediquemos a pensar en estos nuevos enfoques ayudarán en un mejor desempeño con liderazgo.

7.-¿Qué delegar?

Uno de los problemas más comunes en esta elección dentro de la delegación de funciones sea la comodidad del gerente, ya que se suelen delegar tareas o actividades incómodas del superior, sin pensar demasiado en el subordinado en sí, por lo cual identificaremos a continuación los aspectos que se deben tener en cuenta para delegar:

Actividades que algún subordinado las haga mejor o igual que el jefe.

Actividades formativas y que le permita desarrollar habilidades al subordinado

Tarea que aporten experiencia y perfeccionamiento a los demás

Actividades que ayuden a identificar si algún subordinado puede ser promocionado

Actividades para evaluar habilidades prácticas de los subordinados, operaciones especializadas.

Actividades que ocupan al gerente excesivo tiempo y son rutinarias de taller

Poderes de decisión y de firmas(Confianzas)

Es necesario tener presente que:

El superior ayudará el subalterno en su tarea solo en la medida y grado en que éste sea incapaz de Hacerla

Siendo importante tener el máximo cuidado de no llegar a perderse en las alturas cuando alguien llega a una jerarquía y se vuelve incompetente habiéndose desempeñado como subalterno de forma exitosa, por tal razón es importante mantener directrices mediante:

-Evaluación de desempeño

Manuales o descripción de puestos de trabajo

Una vez que el gerente tiene claro cuales actividades debe delegar a su subordinado el paso siguientes será, definir a la persona a quien se le delegar la actividad o tarea.

Se delega a:

Los colaboradores más capacitados

Los subordinados en vías de promoción

Los que estén capacitados de llevar el mensaje a García

El delegar por favoritismo, puede costar mucho por sus errores
.

8.- Formulario para la delegación de funciones

Encargado a:………………………Fecha de Asignación.:………………………………Plazo:……

Breve descripción de la tarea:………………………………………………………………………

Comunicación:

Comentario del Encargado.:……………………………………………………………………………

Área que debe aclararse:………………………………………………………………………………

Puntos de Control.:………………………………………………………………………………………

El primer punto de control será el ______________________________a las_____________

Fase que debe estar terminada:……………………………………………………………

Estándar de desempeño.:………………………………………………………………………………

Fecha en la que se terminó esta ase…………………………………………………………………

Tarea terminada…………………… Fecha:………………………………………..

Observaciones y Comentarios:………………………………………………………………

Recomendaciones para que en siguiente asignación esta persona sea más eficaz……………

9.-Actividades o funciones que no deberíamos delegar.

El establecimiento de objetivos y resultados que deben alcanzarse por la gerencia.

La delegación de las políticas o guía de acciones de personal de cualquier unidad de la empresa.

El liderazgo del grupo ya que el buen líder es el que crea lideres entre sus seguidores

Las actividades ascendentes hacia la alta jerarquía.

10.-¿Cómo delegar con responsabilidad?:

Asegúrese de que las personas elegidas sean capaz de hacer el trabajo.

Asegúrese de que sus instrucciones no solo sean entendidas, sino también aceptadas

Cuente siempre con una buena retroalimentación al asignar tareas, detecte errores ante de que causen problemas

Organice equipos ínter departamentales para abordar tarea que sobrepasen las fronteras departamentales

Establezca puntos de control

Proporcione las herramientas y la autoridad para que se pueda realizar el trabajo

Cuando se enfrente a prioridades en conflicto, reconsidere el orden de importancia. La diplomacia y el análisis abierto con los participantes ayudará a que se logren compromisos realizables.

Cuando delegue, no abdique

11.-Los cinco tipos de delegaciones que son factores motivacionales creciente.

Actividad, Tareas,

Funciones

Responsabilidad

Objetivos

Decisión.

La delegación de una tarea es el sencillo paso, por ejemplo: El jefe responsable del editorial de la revista le dice a un colaborador: “Andrés, llame a las aerolíneas y entérese de horario, cupos y precio de los vuelos en la ruta Guayaquil- Quito – Guayaquil para el día viernes próximo.

Por lo expuesto, se ha delegado una sencilla actividad para hacer el subordinado.

Las Funciones, por ejemplo Andrés, encárguese usted de hacer la reservación de vuelo para cincos periodistas en la ruta Guayaquil- Quito – Guayaquil para el día viernes próximo. Observamos que ya no se delega una tarea, si no un resultado a obtener, en el que Andrès deberá poner algo de iniciativa, más motivado, pues se le ha delegado su trabajo con mayor responsabilidad.

La autentica delegación, pues en ella lo que se transmite sin perderla es la responsabilidad sobre una gestión, y que debe ir acompañada de una cierta y paralela autoridad. Para el ejemplo sería: Andrés en vista de su buena gestión, lo hago responsable de las reservaciones de vuelos del personal

12.-Entre los Beneficios de la delegación de funciones.-

La Delegación facilitara a la Gerencia:

Disponer de más tiempo; sí delega eficientemente.

Más dedicación a actividades más gerenciales; ya que uno de los problemas de los gerentes es querer hacer todo y mantener bajo control hasta lo menos importante.

Trabajar, más relajado para tomar decisiones; siempre que la delegación de funciones sean oportunamente.

La Delegación permitirá a los subordinados:

Estar Motivados, ya que debe ser una habilidad del gerente y debe estar presente en todo proceso de delegación para incentivar la colaboración, y dedicación a las actividades encomendadas, constituyéndose en un reto con responsabilidad.

Emprender nuevos retos y permanecer atento en contribución afianzar y fortalecer los procesos operativos.

13.-Claves para ejercer el Liderazgo

El tipo de liderazgo que se implemente hará denotar la fortalece organizacional.

1.Calidad

2.Innovación

3.Inspiración

4.Perseverancia

5.Pasión

6.Carácter

7.Carisma

8.Energía y Entusiasmo

9.El líder completo

14.-Estilos de Dirección.-

Existen grandes empresarios que han tenido éxito en el mundo de los negocios que afirman, que afirman; cuando más poder tiene un jefe, menos debería utilizarlo, de ahí que el trabajo de equipo, las sinergias y las jerarquías planas de las empresas mejor administradas de nuestros días, logran incre­mentar la productividad compartiendo el poder. Estas organizacio­nes tienen más posibilidad de crear ideas o poder que realmente mejoran la vida colectiva. Los estilos de dirección nos muestran la panorámica sobre la cual cada estilo tiene su toque al cual por si solo no funcionan sino de forma combinada situación que expone el profesor Amado Salgueiro en sus bibliografías de management indica:

Estilo participativo, se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

Estilo Democrático, las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo, el juzgamiento de los trabajos es objetivo y crean un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.

Estilo Autocrático, el superior impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se van a seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

Estilo Dejar Hacer, el grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.

Estilo Paternalista, se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás posibilidades de participación. Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.

Estilo Burocrático; La organización establece una estructura jerárquica y con normas, bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.

El principio fundamental en la Dirección de Personal, es el de integración, mediante la creación de condiciones que posibiliten a los miembros de la organización cumplir con los objetivos y encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa ya que la supervivencia de una empresa depende de la capacidad de las personas para cooperar en el trabajo, ya que una empresa es un todo, una estructura integral e interactiva en la que todas las deci­siones que se toman en unas de sus áreas repercuten, con mayor o menor fuerza, en todas las demás partes de la estructura de la empresa. Siendo por lo tanto responsabilidad de todos la atención al cliente interno y externo.

Por lo expuesto si tuviéramos que resumir en una palabra las condiciones que debe existir para que la delegación se efectúe correctamente y exitosamente, diríamos CONFIANZA. Esta es la palabra clave en cualquier proceso de este tipo. Siempre debe existir confianza, pero no en un solo sentido, sino en todos los sentidos es decir:

Confianza de la gerencia en si mismo, que evite cualquier temor ante posibles pérdidas de control o ante éxito del subordinado.

Confianza del Gerente en el desempeño del subordinado

Confianzas del subordinado en su propia valía y capacidad.

Confianza del subordinado en su superior y en las acciones de éste.

En ocasiones no será posible conseguir todo esto, si no existe comunicación, transparencia y objetivos concretos concientizados y socializados en consecución de atraer beneficios para la organización empresarial.

“TRABAJAR EN EQUIPO CON METALIDAD GANADORA ES EL SECRETO.”

Concepto de Control

Control es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones de una organización. Usualmente implica una comparación entre un rendimiento esperado y un rendimiento observado, para verificar si se están cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz. El control permite tomar acciones correctivas cuando sea necesario.


El control es una de las principales actividades administrativas de las organizaciones. El control se relaciona con la planeación, porque el control busca que el desempeño se ajuste a los planes. El proceso administrativo, desde el punto de vista tradicional, es un proceso circular que se retroalimenta.

El control se ejerce en todos los niveles de las organizaciones; desde los niveles superiores o jerárquicos, hasta los niveles inferiores u operativos.



Definiciones de Control

Según Koontz y O'Donnel,

Control es medir y corregir las actividades de subordinados para asegurarse que los eventos se ajustan a los planes.

Según Theo Haimann,

Control es el proceso de verificar para determinar si se están cumpliendo los planes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y metas. El control es necesario para corregir cualquier desviación


El control en las organizaciones modernas: en el paradigma de las tecnologías de la información, donde las organizaciones deben ser capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno, han surgido organizaciones que son distintas de las clásicas organizaciones jerárquicas y rígidas. En las organizaciones con estructuras orgánicas o en aquellas que tienen menos reglas formales, el control se sigue ejerciendo, aunque usualmente se ejerce de un modo menos rígido o formal. Algunas causas de este fenómeno es el impacto negativo que puede tener un estricto control en el desempeño del personal de este tipo de organizaciones y la imposibilidad de controlar ciertas actividades debido a su naturaleza cambiante o a que su desempeño no se puede medir objetivamente, por ejemplo porque no pueden ser estandarizadas.

Es importante elegir correctamente las características que se van a medir o sensar, teniendo en cuenta no solo el costo y la posibilidad de medir la misma, sino también su importancia para los objetivos y la posibilidad de tomar medidas correctivas. Luego de que se haya obtenido una medida de las características o condiciones elegidas, se deben comparar con algún estándar o norma. Usualmente estos estándares o normas fueron fijados previamente en el proceso de planificación. Si existe una diferencia entre el estándar o la norma (rendimiento esperado) y la medición (rendimiento observado), puede ser necesaria la toma de medidas correctivas.

Control de gestión

El control de gestión se refiere a la evaluación de las actividades administrativas que se realizan en los distintos niveles. Se enfoca en los niveles superiores y medios de la organización. Puede incluir elementos de largo plazo, como la estrategia de inversiones o los procesos de planificación.

Control financiero

El control financiero tiene en cuenta información financiera y contable, como los ratios financieros, para evaluar la capacidad de la organización de pagar sus deudas y disponer de recursos financieros adecuados para la operatoria de la empresa.

Control de operaciones

El control de operaciones verifica que la actividades principales de la empresa se estén desarrollando de acuerdo a lo planeado. Se concentra en los niveles inferiores y medio de la organización, y en el corto plazo. Suele estar estandarizado, es decir, que las observaciones o mediciones se realizan periódicamente (en forma horaria, diaria, semanal, etc.).

Control de calidad

El control de calidad es un proceso integral que busca lograr que la actividad principal de la empresa cumpla con ciertos parámetros de calidad. El control de calidad no sólo verifica la calidad del producto o servicio terminado, sino que también controla los procesos intermedios y las materias primas. Un aspecto importante del control de calidad es que también tiene en cuenta a las personas involucradas en la producción. Aspectos como la capacitación de los recursos humanos, su entrenamiento y el ambiente de trabajo impactan en la calidad.

Autor: Lic. Federico Anzil

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Administración al Modo Chino

La administración al modo chino. Concepciones teóricas

Autor: Carlos Alberto Castellanos Machado


En la sociedad actual, las personas pertenecen a diferentes organizaciones de forma simultánea, lo que hace que su complejidad sea mayor. Por otra parte, se reconoce que solo con las fuerzas del hombre es posible que las organizaciones tengan éxito y que sin estas no hay prosperidad.

Pero la existencia de las organizaciones no es suficiente, pues se necesita administrar las mismas. La administración hace que estas funcionen de forma eficaz y eficiente, es decir constituye una condición no solo el éxito sino también para la subsistencia.

La incertidumbre, externa e interna, caracteriza el momento actual como una época en que lo único constante es el cambio. Detrás de la creciente inestabilidad de las empresas se encuentran muchos factores, siendo los principales: la globalización de la competencia, la rapidez con la que las multinacionales difunden por todo el mundo cambios tecnológicos y nuevos conceptos en productos y servicios y, muy relacionada con este último, la capacidad de la tecnología informática y de comunicaciones para procesar, rápida y económicamente, cantidades enormes de información que llegan de todo el mundo. (Lorenz, 1994).


Ninguna empresa podrá prosperar ni sobrevivir si se limita a permanecer inmóvil. Constantemente deben poner al día sus capacidades, sus conocimientos, sus actitudes y su comportamiento. No se trata solo de formación, sino de educación y desarrollo en el sentido más amplio de la expresión. Para que esto produzca resultados es imprescindible que la empresa, en todos sus niveles, adopte con decisión, una actitud abierta para compartir información, y para absorberla del exterior. (Lorenz, 1994).

En el caso de China, actualmente también se manifiestan estos aspectos. Esta nación, durante miles de años, fue un imperio que mantuvo su preeminencia en el Asia, su filosofía, gobierno y leyes rigieron gran parte de los destinos en la región.

Debido a la vastedad de su imperio, era importante mantener una buena administración, y desde los mismos inicios de la historia escrita occidental ya hubo muchos pensadores chinos que se preocupaban por el tema. El mismo Confucio, padre de la filosofía china, se preocupó por estos temas de gobierno y administración del estado. Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también por los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios.


Según los críticos occidentales, a través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública.

Con el paso de los siglos las cosas se mantuvieron de este modo, pero la irrupción de las potencias occidentales en Asia terminó con el estado de cosas que hasta el momento existía, y la nación china perdió todos los privilegios en su esfera de influencias. Realizando una gran elipsis histórica, como es comprensible dado la milenaria vida de la nacionalidad china, y acercándose a los tiempos actuales, se puede plantear que al perder gran parte de la preeminencia en la región, el país se lanzó a la búsqueda de una forma para recuperar su fuerza en el terreno económico, por lo que experimentó diferentes procesos.

A finales de los 70 y principios de los años 80, se encontró el modo más satisfactorio y que ha regido hasta la actualidad, causando asombro en todas las potencias. Un modo de administrar la política económica del país que ha originado crecimientos del 10.2 % en la economía, hazaña pocas veces lograda por ningún país a lo largo de la historia. Esta fórmula fue la política de apertura de Deng Xiaoping que supuso, por primera vez en la historia de la China moderna, una verdadera oportunidad para ganar espacio en la economía global y elevar al país asiático a la órbita de las potencias hegemónicas.

China posee gran reserva de recursos humanos y materias primas, pero solo estas potencialidades no crean una economía fuerte, ejemplos existen en el mundo. A la visión de los líderes del país, bajo la ideología socialista, unido a su capacidad de crear riquezas de manera sostenible se debe, en gran parte, la competitividad de su economía, y esta depende, no sólo de la dotación de sus factores de producción, sino de su industria de base y de la competitividad de sus firmas.

En un momento de la historia, el estado chino permitió la pequeña propiedad industrial de modo privado, siempre bajo su supervisión, y en el décimo plan quinquenal comenzó a desarrollar la política de reunir las pequeñas empresas privadas y las empresas de propiedad estatal para alcanzar la victoria sobre el último reto en pie, la internacionalización (transnacionalización) de las empresas chinas, con el objetivo de crear empresas fuertes que puedan competir en la arena internacional.

Aunque China indiscutiblemente ha dado un gran salto en su economía, no existe aún una teoría sobre su modo de administración empresarial, este aún se está forjando, pero ya posee características específicas y aunque no se haya planteado en este trabajo podemos comenzar a enunciarla, pues existen todas las variables para formular una teoría china de la administración. China ha encontrado la forma de conciliar la propiedad privada con la propiedad estatal, y estas a su vez, con la política de la sociedad socialista.

Administración al modo norteamericano

Las ciencias de la administración no tienen fronteras nacionales, como tampoco las técnicas que se utilizan en estas. En China, como en el resto del mundo, las técnicas son las mismas, lo que cambia tanto en China como en EE.UU. o Japón es la filosofía con que se aplican, las interacciones entre directivos y subordinados, etc. Sólo se tienen que vincular la administración con la vida y costumbres de las personas de cada lugar y entonces la filosofía de administración de cada territorio asumirá características particulares. Por lo que en la filosofía de la administración, nadie puede negar su existencia al modo chino.

También las instituciones políticas de cada lugar y la forma en que interaccionan con la macroeconomía inciden como factores objetivos en las estrategias gerenciales de las empresas. En el caso de China existe un modo muy particular de encadenar un sistema político socialista y relaciones económicas de mercado, esto además influye en el modo de administración a nivel de empresa, y constituye una diferencia significativa del modelo clásico norteamericano y su contrapartida japonesa.

El modo norteamericano de administración de empresas, que se toma como modelo moderno, tiene como característica particular la filosofía de Quiero – Puedo, quiero significa administración por objetivos, puedo significa administración por resultados. Según este método si el resultado es similar, igual o mejor que el objetivo, se recibirá un premio, si no, un castigo. En toda la trayectoria del proceso gerencial está presente el espíritu evolutivo de “ganan los mejores, pierden los peores, vivirán las personas que se adecuen al ambiente”, con la medida de la competencia y el criterio de los números se distingue la victoria o la derrota.

Administración al modo japonés

El modo japonés se basa en el compromiso y la identidad grupal. La empresa no es un simple conjunto de trabajadores separados por escalas de orden jerárquico, su fórmula es “Vivir juntos, ganar juntos”. Vivir juntos, significa que los trabajadores de la empresa constituyen núcleos generacionales que han participado de la vida de esta, ganar juntos significa participar juntos del honor. Vivir y morir juntos, no sólo participar del honor también del deshonor, así crean una posición psicológica de familia y no se detienen en la individualidad.

Administración al modo chino

El modo chino es una forma de “instruirse por sí mismo y acomodar a las personas”. Instruirse por sí mismo significa que la persona primero tiene que saber administrarse a sí mismo (se refiere a los administradores y los trabajadores), tener su propio sentido de responsabilidad, y acomodar a las personas significa proporcionarle estabilidad económica y espiritual.

El modo chino es un modo dirigido al hombre, posee una orientación profundamente humana, y se basa en la filosofía del Tao, en la armonía simbolizada en el Ying y el Yang.

Las tres direcciones principales de la administración al modo chino son las siguientes:

Considerar que la persona es lo principal, todo depende del esfuerzo del hombre, la administración al modo chino puede llamarse la administración de la naturaleza humana. Esa es su principal característica.

Reunirse por las ideas: La administración por reglamentos y sistemas no es mejor que aquella en que las personas se reúnen por ideas. Porque cuando todos tienen un objetivo común, es fácil para que se unan en su empeño.

Resolver el problema de manera razonable es mejor que empleando la ley.

En estos tres conceptos se ilustra perfectamente la armonía que debe regir en la empresa china, el basamento común es la comunidad de pensamiento y el acuerdo hacia una dirección única, los conflictos son resueltos mediante leyes que aseguran la imparcialidad y el tratamiento de igualdad. La solución debe satisfacer a la parte afectada y la otra debe tomar conciencia de su error. Y en el fondo, la empresa siempre trata de satisfacer las necesidades espirituales y materiales de las personas, trata de acomodarlas.

La administración occidental considera que el trabajo es el centro, a partir del criterio de dividirlo, crean diferentes departamentos y plantean los cargos que necesitan. Después, según las necesidades de cada cargo, elaboran una norma para elegir a las personas de talentos, escriben instrucciones de trabajo y según esa norma eligen y contratan a las personas. Evidentemente, con esa forma “se buscan a las personas según el asunto”, ellas no son el centro, se estimula de manera desmedida la competencia y a la larga los trabajadores pueden abandonar fácilmente la empresa a la menor contrariedad o por cuestiones de dinero.

Según el modo chino cada empresa es un árbol donde la raíz es el director y los miembros de la dirección, el tronco son los responsables por departamentos y las ramas son los trabajadores.

El director y los miembros realizan la función principal, mientras ellos desempeñen bien su labor existe la posibilidad de que logren que la empresa funcione bien? se consideran las raíces del árbol porque si una de las partes (tronco o ramas) de este no funciona bien, ellos a pesar de todo pueden seguir funcionando y por tanto pueden lograr que la empresa siga adelante.

El gerente después de elegir a los jefes de cada departamento debe permitirles prepararse para que sean cada vez mejores. Cada jefe debe ser responsable a la hora de elegir a sus ayudantes y deben dejar que realicen su función sin interferir. Mientras tanto cada departamento debe cumplir con su cometido y no realizar lo que no le corresponda, para que haya un buen funcionamiento.

Esto rompe con algunos de los mitos que existen en occidente acerca de las formas chinas de administración según los cuales:

Los chinos no tienen una metodología para la administración.

Los chinos obedecen sin pensar.

Los chinos atribuyen los errores a otros y no les gusta ser responsables.

Otra de las vertientes conceptuales del modo chino de administración está basada en el confucionismo, doctrina enmarcada en el ámbito de la ética, la moral y la política y mantiene que los actos externos deben basarse en las cinco virtudes a saber, la bondad, la honradez, el decoro, la sabiduría y la fidelidad. La bondad es el espíritu que rige las relaciones de la empresa con sus trabajadores, la honradez permite el buen intercambio, el decoro hace respetar y ser respetado, la sabiduría ayuda a tomar decisiones acertadas, la fidelidad es la visión para el común objetivo.

Conclusiones

Los análisis efectuados en los marcos del presente capítulo permiten concluir que:

Las teorías de administración han evolucionado de acuerdo a los cambios que se han producido en el mundo, lo que también se ha manifestado en China.

En las concepciones que sustentan la aplicación de los enfoques de administración en las empresas chinas, inciden un conjunto de factores asociados, entre otros aspectos, a la propia evolución de la sociedad, la que ha transitado por formaciones económico sociales caracterizadas por marcadas diferencias entre quienes administran, los que ejecutan y tendencia a la centralización.

La aplicación de la reforma en el sistema empresarial chino, esta condicionado por diversos factores del contexto, alguno de los cuales favorecen el proceso, sobre todo aquellos relacionados con los recursos naturales, la existencia de mano fuerza de trabajo, entre otros. Estos han condicionado inclusive la orientación a determinados sectores de la economía.

La información consultada sobre el desarrollo del sector empresarial permitió comprobar, que se ha producido una elevación de la competitividad del mismo, lo que es reconocido por el propio occidente.

Carlos Alberto Castellanos Machado

Licenciado en Economía. Centro de Estudios de Dirección Empresarial (CEDE), Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas (UCLV), (CEDE), Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas (UCLV), Santa Clara, Villa Clara, Cuba. e-mail: carlosc@uclv.edu.cu

Los Recursos de una Organización

Los recursos de una organización son aquellos elementos que están bajo el control de la misma y pueden contribuir al logro de sus objetivos. Los tipos de recursos de una organización son: humanos, materiales, financieros e intangibles.


La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado1. De este modo, cada empresa es única, y las diferencias de recursos y capacidades entre las distintas empresas, se manifiestan en diferencias en los resultados a largo plazo.

Los recursos de una organización se pueden clasificar en:

  1. Recursos Humanos

  2. Recursos Materiales

  3. Recursos Financieros

  4. Recursos Intangibles



Recursos Humanos

Los recursos humanos son el trabajo y conocimiento que aporta el conjunto de personas de una organización. Los recursos humanos son un factor clave en todas las organizaciones.


La administración de recursos humanos se encarga del reclutamiento de empleados, motivación, pago de salarios, vacaciones, etc. Dentro de cada empresa mediana o grande, existe un departamento usualmente llamado "Recursos Humanos" o simplemente RRHH, que se encarga de estas tareas.

Una buena gestión de recursos humanos va mas allá de contratar, despedir y pagar salarios. El departamento de recursos humanos debe velar por la alineación de las actividades de todos los empleados, con la misión, visión y valores organizacionales. Estos elementos deben inspirar a que los empleados sientan que forman parte de algo grande.

La administración de recursos humanos también debe encargarse de actividades relacionadas con la cultura organizacional. La cultura organizacional es un conjunto de normas o supuestos compartidos por los miembros de una organización, que define qué comportamientos se consideran apropiados en cada situación y cómo los recursos humanos se identifican como miembros de la empresa. La cultura organizacional es única a cada empresa y no puede ser trasladada a otra ni fácilmente imitada.

Mas información sobre recursos humanos: Definición de Recursos Humanos

Recursos Materiales

Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organización puede utilizar para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los siguientes elementos:

- Maquinarias

- Inmuebles

- Insumos

- Productos terminados

- Elementos de oficina

- Instrumentos y herramientas

La gestión de recursos materiales incluye la optimización del uso de los mismos, el control de inventarios, la planificación del requerimiento de materiales el control de calidad y la gestión de los materiales a descartar. La gestión de la adquisición también es un elemento clave de las organizaciones, especialmente la adquisición de materiales relacionados con la actividad principal de la empresa.

En ciertos tipos de empresas, la gestión de compras juega un rol fundamental. Por ejemplo, en empresas de fabricación de mercancías y en empresas de compra-venta de artículos de consumo masivo, como supermercados, la correcta gestión de compras puede definir gran parte de la rentabilidad de la empresa.

Mas información sobre los recursos materiales: Definición de Recursos Materiales

Recursos Financieros

Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado de liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos por:

- Dinero en efectivo

- Préstamos a terceros

- Depósitos en entidades financieras

- Tenencias de bonos y acciones

- Tenencias de divisas

La gestión de los recursos financieros planifica el flujo de fondos para evitar situaciones de iliquidez y para minimizar los costos de los recursos financieros, que pueden ser el costo de oportunidad de mantener un stock de activos financieros y los costos de obtención de recursos financieros, como intereses.

Recursos Intangibles

Los recursos intangibles son aquellos recursos distintos de los financieros, que no pueden ser percibidos físicamente (vistos, tocados, medidos).

Los recursos intangibles se pueden clasificar en legales y competitivos. Los recursos intangibles legales incluyen a derechos de marca, derechos de autor, patentes, permisos, etc. Los recursos intangibles competitivos se refieren al conocimiento acumulado por la empresa (know-how entre otros tipos de conocimientos).

En muchas organizaciones, los recursos intangibles pueden tener un enorme impacto en su rentabilidad. Por ejemplo, para Coca-Cola, la fórmula secreta ha sido un recurso intangible que prácticamente definió el éxito de la empresa. En la economía actual, los recursos intangibles vienen cobrando cada vez mas importancia como generadores de valor y disruptores económicos.

La identificación y protección de recursos intangibles críticos resulta clave para la empresa moderna.

Los recursos intangibles se caracterizar porque su valor monetario es difícil de ser cuantificado. A pesar de su importancia, las normas contables tienen serias dificultades a la hora de medir el valor de los recursos intangibles, por lo que en general, los recursos intangibles desarrollados internamente no aparecen en los balances contables. Cuando cierto tipo de recursos intangibles son adquiridos de otras empresas, ya sea por la compra del recurso en cuestión o por la compra de la empresa, su valor sí puede aparecer en los balances contables.

La diferencia entre el valor de mercado de una empresa y su valor contable se debe, en muchos casos, a que el valor de los recursos intangibles no ha sido contabilizado. Esta diferencia cobra mas importancia en sectores de alta tecnología y en empresas cuya marca tiene un gran valor.

Conclusiones - La Importancia de los Recursos

Las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos para llevar a cabo sus objetivos: humanos, materiales, financieros e intangibles. La importancia de cada uno de ellos en cada organización dependerá del tipo de organización y del sector económico donde opere. En general, los recursos humanos son importantes en todas las organizaciones. En empresas de manufactura y de compra y venta de bienes, los recursos materiales cobran mas importancia. Las entidades financieras como bancos tienen una alta proporción de recursos financieros. En empresas que operan en sectores de alta tecnología, y empresas de consumo masivo que tienen un alto valor de marca, los recursos intangibles cobran mas importancia.

La gestión de los recursos una organización es un elemento clave que puede determinar el éxito o fracaso de la misma para el logro de sus objetivos.

Si deseas saber mas sobre cada uno de los recursos, te recomendamos seguir estos enlaces:

1- Recursos Humanos.

2- Recursos Materiales.

3- Recursos Financieros.

4- Recursos Intangibles.

Referencia:

1Conner, 1991 “A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organizational economics”

Procedimiento en Reuniones y Asambles

PRESENTACIÓN



El presente documento recoge algunos conceptos de la escaza literatura sobre procedimientos en reuniones y asambleas, y sintetiza fundamentalmente la experiencia personal del autor respecto al protocolo que usualmente se aplica en estos eventos.



I. REUNIONES BREVES

Toda reunión por más simple y poco importante que sea debe incluir:



1. Identificar los objetivos de la reunión. 

2. Abordar los puntos del orden del día. 

3. Resumir y revisar la asignación de tareas.

II. ASAMBLEA

Asamblea Ordinaria: Es aquella que se convoca con periodicidad determinada, tiene agenda provisional, que se ratifica o complementa al inicio de la asamblea.

Asamblea Extraordinaria: Es aquella que se convoca con carácter de urgencia, con agenda definida.

Ejemplo de los pasos a seguir en una asamblea ordinaria:

1.- Mensajes.

2.- Instalación del quórum legal.

3.- Aprobación del orden del día.

4.- Solicitud aprobación del acta de la sesión ordinaria.

5.- Seguimiento de acuerdos.

6.- Informe de Actividades del Presidente.

7.- Presentación Plan de Trabajo.

8.- Asuntos Generales.

III. PROCEDIMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES A NIVEL DE ASAMBLEAS MAYORES (LEGISLATIVAS)

Mociones

  1. Presentada.- “Propongo que…”

  2. Secundada.- Otro dice: “Secundo la moción”.

  3. Expuesta.- Por el Presidente o Secretario.

  4. Debatida.- Por todos, dirigiéndose al Presidente con cortesía.

  5. Enmendada.- Cambiar la formulación.

  6. Sometida a deliberación.- Se presenta, se debate y se vota.

  7. Replanteada.- La moción se lee para asegurar que todos estén votando.

  8. Votada.- El Presidente formula las siguientes interrogantes ¿todos a favor?, ¿en contra?, ¿abstenciones? Y cuenta los votos para cada una.

  9. Declarada.- Se anuncian los resultados.

Tipos de enmiendas las mociones: Enmiendas de primera categoría, las que se refieren a las de la moción. Y enmiendas de segunda categoría, las que se dan a la primera enmienda.

IV. ALGUNAS PREGUNTAS FUNDAMENTALES

¿Qué es el quórum?

Un quórum es el número mínimo de votantes admisibles que deben estar presentes en la reunión específica para el desarrollo de la reunión. Estos números están designados en el estatuto de la organización. A veces es la mayoría simple (la mitad del número total de asambleístas más uno) o mayoría absoluta (dos tercios del total de miembros).

¿Quién preside la reunión?

Con frecuencia el presidente es la persona designada en los estatutos para presidir las reuniones y asambleas. Algunos grupos asignan la presidencia a un antiguo presidente, un moderador o un miembro diferente en cada reunión.

¿Qué es la agenda?

Es una lista de los asuntos que tienen que abordarse en una reunión. Ayuda a que una reunión se mantenga enfocada y reduce la posibilidad de que se pase por alto o se olviden los asuntos. Con frecuencia se utiliza el siguiente esquema:

  1. Llamar al orden.

  2. Aprobación de la agenda.

  3. Lectura y aprobación de las actas de la última reunión.

  4. Informe de los directivos: Presidente, Vicepresidente, Secretario y Tesorero.

  5. Informes de comisiones.

  6. Asuntos no concluidos o pospuestos.

  7. Nuevos asuntos.

  8. Suspensión.

Los invitados a una reunión deberían recibir con anticipación una agenda provisional unos días antes.

¿Cuál debe ser el rol fundamental del presidente?

  • Conoce a los asistentes y los ayuda a participar.

  • Planea con anticipación.

  • Se prepara para las reuniones.

  • Preside las reuniones.

  • Evalúa las reuniones.

¿Cómo ejercer mejor la toma de decisiones?

El siguiente proceso puede utilizarse para la toma de decisiones:

  • Definir el asunto.

  • Reunir toda la información pertinente al asunto.

  • Enumerar todas las posibles acciones o soluciones.

  • Elegir la mejor solución posible.

  • Tomar la decisión.

  • Evaluar el resultado.

V. REGLAS PARA REUNIONES DE GRUPOS PEQUEÑOS

Los participantes en reuniones más pequeñas pueden acordar relajar el procedimiento parlamentario. Un enfoque para asegurar que se lleve a cabo una toma de decisiones eficaz en dicha reunión es elaborar la moción y tomar decisiones a nivel de consensos.

Discusiones de Grupo:

A continuación se presenta algunas técnicas que el Presidente puede usar para apoyar y fomentar la participación y el debate.

- El presidente solicita opiniones: Puede sugerir que los comentarios son bien recibidos por el grupo y pedir a personas específicas que intercambien sus opiniones.

- Una encuesta: Después de una corta discusión el presidente pide que se alcen las manos rápidamente para determinar el apoyo a las propuestas e ideas.

- Grupos: El debate por grupos pueden ser útil en el proceso de toma de decisiones en reuniones grandes y para generar ideas nuevas de los participantes.

- Tormenta de ideas: Puede generar muchas ideas espontáneas. Las directrices para esta técnica son:

1. No criticar las ideas de otros mientras se realice.

2. Las ideas poco prácticas pueden provocar ideas prácticas.

3. Cuantas más ideas más posibilidades habrá de que surjan ideas mejores.

4. Aprovechar las ideas de otros, mejorarlas o combinar varias ideas en una.

5. Elegir una persona para anotar las ideas en rotafolio.

6. Al final de la tormenta seleccionar de forma crítica la lista de ideas buscando cuatro o cinco puntos constantes. Por último convertir éstas en opciones.

VI. MEDIAR EL CONFLICTO

Pueden surgir conflictos en las reuniones. Muchos consideran que el conflicto es negativo, pero puede ser positivo si se conduce a la innovación, cambio positivo o acuerdo cuando se discute un asunto. El presidente tiene que intervenir para resolver un conflicto en una reunión a fin de llegar a una decisión aceptable. A continuación se exponen los pasos para resolver un conflicto suscitado.

  1. Reconocer un conflicto e identificar la cuestión que causa el desacuerdo.

  2. Recopilar toda la información relativa al conflicto, intercambiarla y evaluarla.

  3. Proponer posibles soluciones, incluyendo las consecuencias de las propuestas.

  4. Encontrar una solución aceptable mutuamente sin coacción.

  5. Llevar a cabo el acuerdo y evaluar su eficacia, participando todas las partes en la evaluación.

Si una reunión se torna muy conflictiva, tómese un breve descanso. Cuando se vuelva a convocar la reunión, el presidente puede asumir la discusión hasta el punto de conflicto o pedir que las partes opuestas reasuman sus respectivas posturas. Entonces, el presidente puede llevar a que las partes negocien una solución.

VII. LA INSTALACIÓN FÍSICA

La ubicación física y sus alrededores son muy importantes para una reunión eficaz. Uso de micrófono para reuniones grandes, ubicándolo en la parte central. Usar equipo audiovisual para las presentaciones ayuda a una mejor comprensión de los mensajes. Tener en cuenta los horarios, si los participantes proceden de lugares lejanos, etc.

Documento elaborado por:

Lic. Vladimir Leonel Sedano Mayhua

Av. Salaverry 888 Oficina 308 Jesús María / Lima / Perú Cel. (511) 99055-1017

E-mail: vlasedano@yahoo.es Web site: www.ecossperu.blogspot.com

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